De sidste 30 års studier har vist et konsistent billede af sammenhængen mellem strategi og eksekvering: Mere end 90% af selv gennemtænkte og velformulerede strategier bliver ikke eksekveret.

Virksomheder bruger uanede ressourcer på ledelse og strategiseminarer, men i mødet med kunderne overlades de ansvarlige alt for ofte til sig selv, på trods af, at dialogen mellem Ledelse, Salg og Marketing er altafgørende. Hvis ledelsen ikke tydeligt definerer, hvor man vil differentiere sig i markedet, skal man ikke forvente en metodisk salgstilgang, hvilket gør det næsten umuligt at analysere og skalere salget. Hvis salgsafdelingen ikke fortæller ledelsen om ændringer i markedet, bliver strategien ikke tilpasses i takt med ændringerne, og alt andet lige fører det til tabte markedsandele. Selv for store, professionelle IT-virksomheder – som IBM og Microsoft – tog det mange år at omstille sig, da deres kunder flyttede beslutningskompetencen fra IT til Finans- og Indkøbsafdelinger, og i mellemtiden benyttede mindre virksomheder sig af den langsomme reaktionsevne til at rykke ind.

Løsningen er at arbejde konsekvent i krydsfeltet mellem ledelse og salg: At opstille præcise kriterier for hvor i markedet man vil konkurrere, hvordan man differentierer sig fra sine konkurrenter og skaber værdi for sine kunder, og hvordan salgsafdelingen videreformidler den værdi til kunderne. Det kræver præcis viden om, hvilke kunder der passer bedst til virksomhedens Value Proposition, og det kræver udarbejdelse af en dynamisk go-to-market model og salgsproces, der konstant tilpasses i samarbejdet mellem Ledelse, Salg og Marketing. Den gode nyhed er, at det sagtens kan lade sig gøre, og at du, når du kommer dertil, vil være en af meget få virksomheder, der lykkes med den professionelle, strategiske salgseksekvering.

Måske har du hørt om ”Cascading Choices”, ”Strategy Choice Cascade” eller lignende i løbet af de seneste år? Modellen er oprindelig udviklet af Roger L. Martin[1] men anvendes også i den meget roste bog ”Aligning Strategy and Sales”, hvor den  anvendes til at påpege nogle essentielle spørgsmål, som alle virksomheder bør stille sig selv: Hvilke kunder kan drage mest fordel af vores løsninger og er mest profitable for os? Hvordan anvender vi den viden til at segmentere vores marked, og hvordan sørger vi for koordination mellem Strategi, Salg og Marketing, der effektivt formidler en vindende Value Proposition?

Lad os være ærlige: Det er ikke nogen let eller hurtigt overstået opgave. Bare det at finde frem til de informationer, der kan give dig en tilnærmelsesvis korrekt vurdering af dine kernekunders Customer Lifetime Value kan hurtigt tage meget længere tid, end man forventer, og jeg har i arbejdet med flere kunder måttet sande, at man må nøjes med mindre end den fulde information. Men mindre kan også gøre det.

Se på figuren ovenfor: “Objectives” refererer til de strategiske mål, din virksomhed har opsat – om det så er markedsandele, omsætning eller mere idealistiske mål. “Scope” handler om udvælgelsen af marked: I hvilke segmenter skaber I mest værdi for jeres kunder og jeres virksomhed? “Advantage”: Hvordan vinder I i det marked? Hvad kan historiske data som Customer Lifetime Value fortælle jer om jeres kernekunder (Ideal Customer Profile)? Hvilke Årsagssammenhænge er der egentlig mellem jeres sælgeres adfærd og jeres kunders respons? Hvordan kan I bruge den viden til at skabe et ordentlig overblik over jeres salgsproces, som er målrettet kundernes købsproces? Hvordan sikrer I fyldestgørende kommunikation mellem Ledelse og Salg samt en dynamisk tilpasning af salgsprocessen?

Start med at undersøge, hvor I har mest succes og hvorfor – “Scope”-delen af denne fremgangsmåde. Det kræver, at I gennemgår jeres kundedata og identificerer de kunder, og segmenter, hvor I har genereret mest profit i løbet af en given periode. Dernæst interviewer I alle de interessenter, der kan give jer en forståelse for, hvorfor de har valgt jer fremfor andre. Hvordan mener jeres kunder, at I differentierer jer fra konkurrenterne? Hvordan anvender de jeres løsninger i hverdagen? Hvad gør I godt og skidt i jeres salgs-, marketings- og servicetilgang? Den slags spørgsmål giver jer ammunition til at positionere jer som troværdige forretningsrådgivere hos nye kunder i samme segmenter: Det er viden, jeres sælgere kan bruge til at stille spørgsmål til lige præcis de problemstillinger, der er afgørende for kunderne i de specifikke segmenter, I har identificeret i jeres kundeundersøgelse.

Bare husk, at de indledende spørgsmål – både til interviews og til nye potentielle kunder – kun er begyndelsen. Uden forretningsforståelse og en professionel spørgeteknik, der bibringer jeres kunder nye indsigter, kan I hurtigt risikere at misbruge muligheden. Og det er her, du som salgschef eller strategisk leder skal tage større ansvar for den konkrete eksekvering af din strategi. Det er sjældent nok at stole på, at sælgerne lykkes med at formidle det rette budskab. Det kræver træning og kontinuerlig, individuelt tilpasset opfølgning fra salgscheferne, og det kræver tålmodighed, før det lykkes. Til gengæld er det det værd: Forestil dig, at dine sælgere (næsten…) kun holder møder med kunder i jeres kernesegmenter; at de lykkes med at skabe indsigt i deres kunders forretningsproblemer og at de professionelt hjælper dem igennem indkøbsprocessen og rapporterer tilbage, når markedet ændrer sig. Det er vel definitionen på en salgsstyrke, der aktivt er med til at differentiere dig i markedet og understøtte jeres konkurrencedygtighed.

 

 

[1] Udnævnt til en af de mest indflydelsesrige tænkere i forretningverdenen.